引言：凡是触及股权的，就是触及灵魂。这是一生的事业，一生的财富，以及一个群体的财富和一个群体事业的重大命题。利益的重新分配，必然带来权力格局的变化，表面上是风平浪静，暗地里“玩命”。

美的集团成立于1968年，是一家以消费电器、暖通空调、机器人(15.230,-0.59,-3.73%)与自动化系统、智能供应链为主营业务的科技集团，提供多元化的产品种类与服务。美的以“科技尽善，生活尽美”为企业愿景，将“联动人与万物，启迪美的世界”作为自身使命，恪守“敢知未来”的价值观，致力创造美好生活。

美的作为主要家电品类皆占据领导地位的全球家电行业龙头企业，在2017年，美的迎来史上最漂亮的营收成绩单，实现营收2407亿，同比增长达到51%。在家电行业整体发展不景气的情况下，美的集团依然保持业绩高增长，与其出色的公司治理机制以及全方位的股权激励计划的作用是分不开的。

表1：美的集团近年来业绩情况一、美的多层次股权激励详情

美的集团在2013年9月18日上市后，仅4个月便推出了针对2位高管和693位中基层管理人员的期权计划，之后每年滚动推出期权激励。2015年至今，美的又实施了两期限制性股票激励及四期核心管理团队持股计划，多次捆绑使股权激励不断强化。（见图1）

图1：美的集团股权激励时间轴美的通过以上多期的激励计划，搭建了经营层与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励体系，多年探索形成了极具美的特色的多层次激励生态圈。（见表2）

表2：美的集团股权激励总览（一）合伙人计划——针对高管层级

截止2018年底，美的集团共推出四期核心管理团队持股计划（即合伙人计划）。（见表3）

表3：美的集团合伙人计划情况在合伙人计划实施之前，美的集团核心管理团队的薪酬结构为基本年薪+业绩奖金，薪酬结构较为单一，缺乏长期激励。美的在市场不断变动，人才竞争更加激烈的情况下，没有选择直接提升核心管理团队薪酬，而是通过合伙人计划激励高层。

美的合伙人持股计划本质上为业绩股票，针对公司总裁及总经理级别高管，从公司利润中计提专项基金在二级市场购买股票，根据考核结果发放给核心高管的方式，促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，凝聚一批具备共同价值观的时代奋斗者和事业带头人，促进公司长期稳健发展。

公司高管和公司整体业绩直接相关，美的选择了由公司通过计提专项基金去持股的方式来对其进行深度绑定和激励，高管通过每年提高公司业绩获得更多股票，从长期来看，实际是需要通过将公司价值持续提升，才能获得较大激励收益，考核指标也会引导高管和股东利益趋向一致，分期归属的设置又加深了绑定。

美的合伙人计划有多重优势，对于参与合伙人持股计划的高层来讲，通过长期股权激励激发其长期服务意愿，保持了公司核心团队的稳定性。对公司来讲，一方面业绩股票的实质性质彰显管理层对公司长期发展的信心，有利于维护公司股价稳定；另一方面，合伙人机制这一股权激励方式和美的的国际化扩张战略紧密联系，美的集团吸收美日籍高管加入合伙人计划，被收购的国际企业也可以加入美的合伙人平台，并制定合伙人持股计划。

（二）限制性股票计划——针对中层管理者

截止2018年底，美的集团共推出两期限制性股票激励计划。（见表4）

表4：美的集团限制性股票计划情况美的集团在2017年3月首次推出限制性股票激励计划，主要针对的是美的的中层管理者，股票来源为美的集团向激励对象定向发行新股，资金为员工自筹，总体来说是上市公司较为规范化的股权激励方案。

参与限制性股票激励的人员主要是中高层，这部分人员需要每年能够看到收益的激励力度和形式，虽然稳定性没有合伙人持股计划高但对公司短中期业绩达成有直接影响。而限制性股票可以以市价的半价给予激励对象股票，激励力度强，同时和期权相比需要提前出资，绑定性也更强。同时，限制性股票一定意义上是全方位激励模式的补充，加大了对中层的激励力度，使得美的股权激励体系更加完善。

（三）期权计划——针对核心骨干

截止2018年底，美的集团共推出五期股票期权激励计划。（见表5）

表5：美的集团期权计划情况期权计划是美的最早推出的股权激励计划，从2014年起，美的每年推出一期股票期权激励方案，基于公司“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略，本着向经营“一线”倾斜、向产品与用户相关的业务骨干倾斜的原则，制定股票期权激励计划，因此，期权计划侧重于研发、制造、品质等科技人员及相关中基层人员。期权实施时间最久，更加具有普惠性质，而从这五期计划的变动中，也能看出美的集团期权计划和其战略的紧密结合：

激励人员变动：2015年美的集团与小米建立战略合作关系之后，开始了新一轮的期权激励，激励对象加入了信息技术业务骨干；2016年美的成立机器人事业部，开始重点拓展业务发展新方向-智能制造，本年度激励对象范围侧重于研发、品质、制造、用户与市场及相关骨干人员；2017年起美的从重营销向重品质转变，期权计划剔除了营销骨干，而加入了品质骨干。

考核指标变动：从2015年起，期权激励计划考核指标的变动也较为明显，由于国内家电行业整体发展受限，行业从高速发展转为中高速发展，公司从追求规模到追求质量，考核条件从净利润增长率不低于15%到净利润不低于前三年平均值，其他层面亦有所调整。同时美的集团进一步深化组织改造，缩减了公司层级，实行“小集团，大事业部”的策略，实行扁平化组织架构，弱化集团，强调单位经营，这个原因使得公司期权激励计划考核指标有所变化，弱化集团指标，强调单位经营，考核指标从公司、个人两层结构变为公司、经营单位（事业部）、个人三层结构，一定程度上避免了搭便车现象的发生。

二、美的股权激励启示

和君咨询股权激励研究中心认为，美的集团股权激励体系的启示主要有两点：

一是根据行业背景变化以及公司战略调整，不断推出符合公司发展的激励计划，选择恰当的激励对象、考核机制等，根据公司不同时期的不同背景进行及时调整，如推出全球合伙人计划和美的全球化战略契合，期权计划随战略变化不停变动等，从而使得股权激励能够利用其不同期的变化去推动企业战略的实现，提高员工凝聚力与忠诚度，推动经营绩效的提升。

二是美的集团不同层次股权激励方式选择。美的集团应用了与其自身状况相适应的模式，11次的股权激励使美的形成了3个激励层次：美的合伙人计划本质为业绩股票，通过分享公司业绩增长收益，深度绑定高管；限制性股票则高风险高收益，需提前出资，提升了中层管理者粘度；股票期权不断扩容和向下延伸，低收益但风险性也低，更适用于风险承受能力较差的业务骨干。因此上市公司在设计股权激励时，针对不同的群体适用何种激励模式需要考虑激励约束性、出资风险承受能力等，是多方制衡的结果，应遵循核心对象重点激励原则，个量分配呈现梯度又兼顾激励力度。